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中國陶瓷網(wǎng)特約專欄作者：

一號板匠研究院首席研究員  孔德欽

京東CEO許冉說“讓裝修像買手機一樣簡單”時，有人笑了

不是嘲笑，是苦笑。做陶瓷的、做裝修的、甚至做互聯(lián)網(wǎng)家裝的，都知道這句話的問題在哪——手機是標品，裝修是“手藝+現(xiàn)場+變量”的混沌系統(tǒng)。京東帶著27億季度虧損殺入這片墳場，或許不是為了當救世主，而是為了卡位“家庭消費入口”。

這是一場陽謀，也是一次試錯。而試錯過程中裂開的縫隙，可能是陶瓷行業(yè)的機會。

京東的“苦”：大廠難啃的硬骨頭

京東不是第一次想當裝修師傅。

2018年，京東投資重慶“塞納春天”，一年后跑路。2023年，京東聯(lián)手愛空間推出“Magic魔方”，40天賣3億，隨后沉寂。2025年6月，京東收購生活家家居，5200名直管工人、26個自營MALL、三年300億目標——這次玩真的了。

但“真的”意味著真的重。2025年Q4，京東凈虧損27億，Non-GAAP凈利潤暴跌90.3%。外賣戰(zhàn)剛燒完錢，家裝這個“三年不盈利、五年見生死”的苦生意又開席。

看看腳下的尸骨：阿里“每平每屋”負責人離職、字節(jié)“住好家”業(yè)務調整、百度齊家網(wǎng)轉型SaaS、東易日盛破產重整。互聯(lián)網(wǎng)家裝是眾多巨頭都折戟的“墳場”，京東為什么非要啃？

答案不在裝修，或許在入口。

裝修是家庭消費的第一道閘門。拿下裝修，就等于拿下未來多年的家具、家電、建材、軟裝市場。京東不需要裝修本身賺多少錢，只需要把用戶鎖進生態(tài)閉環(huán)。它不需要手藝頂尖、交付極致，只需要比傳統(tǒng)裝修靠譜一點、比小公司安全一點——在當下行業(yè)信任崩塌的環(huán)境里，這就足夠收割市場。

但這里有個致命漏洞：利益不一致。

平臺要規(guī)模、流水、GMV；裝企要利潤、周轉、少售后；工人想多接單、快干活、省事。所有參與方里，只有業(yè)主想把家裝好。利益不一致，執(zhí)行力就不可能一致——這是任何商業(yè)模式都填不平的坑。

就在京東高調入局的同時，成都一家成立了13年的本土裝企全面停擺。這家曾擁有500多名工人、以“晶鉆體系”自居的公司，一度在成都中高端市場站穩(wěn)腳跟，最終倒在“資不抵債”上。2026年至今，全國已有27家裝修公司宣告破產。

行業(yè)的另一邊，是貝殼家交出一份亮眼財報：家裝板塊2025年凈收入154億元，同比增長4.4%，貢獻利潤率從30.7%提升到31.4%。貝殼在財報中明確表示，“集采比例大幅提升”，著力構建“可規(guī)?；瘡椭频膶I(yè)服務能力”。

這組對照揭示了一個殘酷事實：家裝市場在向有供應鏈整合能力的巨頭集中。

不過，互聯(lián)網(wǎng)能解決信任問題（背書、合同、資金監(jiān)管），但裝修的死穴是交付問題。信任可以標準化，交付只能一單一單干出來。AI能優(yōu)化設計流程，但優(yōu)化不了瓦工師傅那天的心情；系統(tǒng)能管5200名工人掃碼打卡，但管不了瓷磚縫的寬窄是否“用心”。

京東的“705項質檢標準”、“108項標準工藝”，能把行業(yè)服務下限拉高，但決定不了上限。而這中間的落差，是陶瓷行業(yè)的生存空間。

陶瓷行業(yè)的“重構”：不是末日，是洗牌

京東入局，對陶瓷行業(yè)不是毀滅性打擊，是加速出清的催化劑。行業(yè)正在經(jīng)歷三重結構性重構：

第一，渠道權力重構。京東以“自營選品+集中采購”重構材料端與渠道端關系。馬可波羅、東鵬、金意陶、諾貝爾等頭部企業(yè)已入選“超級供應鏈聯(lián)盟”。這意味著訂單規(guī)?；r格透明化、中間層壓縮化。傳統(tǒng)經(jīng)銷商“囤貨-壓貨-返點”的模式被釜底抽薪，但制造能力的價值被放大。

第二，品牌邏輯重構。京東本質是“渠道品牌化”——它要讓自己成為消費者心智中的品牌，讓上游變成OEM。這對缺乏制造實力的“品牌運營商”是災難，但對制造型工廠是機會。當營銷費用被壓縮，出廠價直供平臺，凈利潤率反而可能提升。

第三，服務邊界重構。京東的直管工人模式，切走了“整裝”市場的蛋糕，但裝修行業(yè)的復雜性決定了它無法全吃。存量房時代的“局改”需求（廚房煥新、衛(wèi)生間翻新、巖板臺面更換）、高端定制、設計師渠道，都是京東重資產模式難以高效覆蓋的縫隙。

陶瓷行業(yè)知名專家姚若晗說：“很多材料品牌的價值或將歸零。”這話只對了一半。歸零的是虛胖的品牌，增值的是扎實的制造。

三條活路：

品牌企業(yè)、制造工廠、經(jīng)銷商的分別活法

面對京東引發(fā)的渠道革命，不同類型的陶瓷主體需要采取差異化策略，而非抱團對抗。

出路一：頭部品牌——做京東的“合伙人”，而非簡單的“供應商”

對于東鵬、金意陶等已入選或爭取入選供應鏈聯(lián)盟的企業(yè)，核心策略是“借力但不依賴”。

利好是實實在在的：京東家裝2026年目標GMV300億元，瓷磚占比按行業(yè)經(jīng)驗約5%，即15億元規(guī)模的新增B端需求。進入京東供應鏈等于獲得平臺信用背書，還能獲取京東7億用戶的消費偏好數(shù)據(jù)。

但隱患也是致命的：最大的風險是渠道沖突。京東直采價格必然低于經(jīng)銷商拿貨價，傳統(tǒng)“工廠→大區(qū)→省代→市代→門店”的加價體系被擊穿。消費者在線下門店體驗后，轉向京東整裝下單，導致展廳變“試衣間”。而京東目前覆蓋的17城、目標30城，正是頭部品牌經(jīng)銷商密集布局的一二線城市。

馬可波羅控股營銷中心副總經(jīng)理黃焱斌在行業(yè)論壇上點出：“陶瓷企業(yè)需要思考我們的產品政策、產品花色，比如面向整裝公司，我們的供貨能力、反應速度、送達率、及時率、客訴率是不是最低的？這也是體現(xiàn)在整裝渠道的競爭力和機會。”

具體打法：

主品牌保溢價，副品牌走規(guī)模。以主品牌維持高端渠道（設計師、精裝房、高端零售），以副品牌或工程專供線進入京東供應鏈，用專屬產品線隔離，避免沖擊主品牌價格體系。

反向定義標準。京東有705項質檢標準，但陶瓷企業(yè)更懂產品。主動參與京東的標準制定，把自身的技術優(yōu)勢（如巖板深加工、防滑抗菌工藝）寫入京東的采購標準，形成“標準綁定”，讓競爭對手難以替代。

數(shù)據(jù)反哺。利用京東的訂單數(shù)據(jù)洞察消費趨勢（如規(guī)格偏好、風格流向），反向指導產品研發(fā)。京東是渠道，更是情報站。

關鍵底線：絕不接受長賬期。京東的現(xiàn)金流壓力是公開的秘密，合作必須現(xiàn)款現(xiàn)貨或短賬期，避免成為京東的“免費融資工具”。

出路二：制造型工廠——做“隱形冠軍”，賺制造利潤

對于產區(qū)龍頭（廣西、高安、淄博的腰部企業(yè)），京東的入局反而是“去品牌化”紅利。

參照京東京造的邏輯，京東的采購邏輯很直白：不一定要找傳統(tǒng)的頭部品牌，可以直接找那些性價比高、做產品更專業(yè)的廠子，貼自己的牌子賣。這正是制造廠的優(yōu)勢所在。

具體打法：

白牌直供。成立專門的“京東事業(yè)部”，以白牌或中性品牌直供京東，省去營銷費用，專注制造成本控制。京東的300億GMV目標是產能泄洪渠，尤其在產能普遍閑置的當下，有訂單就能攤薄固定成本。

柔性產能。保留柔性生產線，承接京東覆蓋不了的個性化訂單，形成“大訂單保生存，小訂單保利潤”的結構。

技術壁壘。在京東關注的品類上建立工藝護城河。京東可以換供應商，但換不了獨家工藝。與京東簽訂技術合作框架協(xié)議，將自身嵌入京東的產品開發(fā)環(huán)節(jié)，從“供應商”升級為“聯(lián)合開發(fā)者”。

出路三：經(jīng)銷商——從“賣貨商”轉型“服務商”

京東家裝覆蓋的城市的經(jīng)銷商是最直接沖擊的受害者。京東的“工廠→京東→消費者”短鏈模式，意味著傳統(tǒng)經(jīng)銷體系被釜底抽薪。但經(jīng)銷商也是轉型空間最大的群體。

殘酷現(xiàn)實：傳統(tǒng)的“門店展示-囤貨壓貨-終端零售”模式式微。京東的線上流量+線下MALL體驗+自營交付，效率碾壓傳統(tǒng)經(jīng)銷體系。

轉型路徑：

路徑A：成為京東的“本地化交付服務商”

京東的5200名直管工人是“骨干”，但無法覆蓋所有工地。區(qū)域經(jīng)銷商可以承接京東的本地化服務外包——物流配送、破損補貨、現(xiàn)場測量、售后維修。這不是“反京東”，是嵌入京東。利用京東的流量獲客，用服務能力賺錢，而非靠產品差價賺錢。

路徑B：深耕京東做不了的“微場景”

京東的整裝套餐是標準化產品，但裝修現(xiàn)場有大量非標微需求：局部空間改造（只換廚房墻磚）、緊急維修（瓷磚崩瓷更換）、個性化加工（巖板開孔、異形切割）。經(jīng)銷商可以轉型為“空間微改造服務商”，用“快、小、靈”對抗京東的“大、全、重”。尤其是京東目前局改服務僅覆蓋17個直營城市，“72小時極速煥新”仍處試點階段——這正是經(jīng)銷商的縫隙。

路徑C：設計師渠道深耕

京東有101位設計大師、1000名專職設計師，但那是“頭部”。廣袤的二三線城市，獨立設計師、小型設計工作室是京東難以滲透的網(wǎng)絡。經(jīng)銷商可以轉型為“設計師服務商”——提供選品顧問、樣品支持、加工配套、甚至墊資服務，成為設計師的“供應鏈合伙人”。

關鍵轉變：從“賣磚”到“賣服務”，從“賺差價”到“賺效率”。經(jīng)銷商的核心資產不再是庫存，而是本地化的服務能力和客戶關系。

局改市場：京東能介入，但效率有邊界

承認京東可以介入局改市場，但必須指出其重資產模式的效率邊界。

京東的局改邏輯是“標準化微套餐”——比如“72小時廚房煥新”套餐，包含固定規(guī)格的墻地磚、標準化的施工流程、系統(tǒng)化的工期管理。這在戶型規(guī)整、需求標準的場景下可行。

但局改的真正復雜性在于：

戶型千差萬別：老房的墻體平整度、水電走向、空間異形，無法標準化預判；

需求碎片化：有的業(yè)主只換地磚不拆櫥柜，有的要改水電再貼磚，有的要保留舊磚做局部修補——這些非標準需求無法裝入套餐；

響應速度要求：局改客戶通常要求“今天下單明天上門”，京東的系統(tǒng)派單、工人排期、材料配送流程，在靈活性上不如本地化的“游擊隊”或小型服務商。

陶瓷企業(yè)的機會：不做京東的“局改套餐供應商”（利潤薄、響應慢），而是做“局改套餐的補充服務商”——承接京東做不了或不愿做的非標局改，用靈活性換溢價。

結語：沒有救世主，只有適應者。

京東入局家裝，對陶瓷行業(yè)最大的價值，或許是用真金白銀試錯，去證明這條路的艱難與縫隙——

標準化能拉高行業(yè)下限，但替代不了手藝和現(xiàn)場；平臺能解決信任問題，但填不平利益不一致的坑；資本能砸出規(guī)模，但很難砸出很好的交付能力。

陶瓷行業(yè)不需要被京東“賦能”，需要的是清晰的自我定位——品牌企業(yè)做“合伙人”，制造工廠做“隱形冠軍”，經(jīng)銷商做“本地服務商”。

活下來的不是聲音最大的，而是最清楚自己是誰、該站在哪條縫隙里的。畢竟，在這個行業(yè)，能長久生存的，很多時候，并不是模式創(chuàng)新者，而是把一磚一瓦當回事的人。