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3月30日晚，兩份業(yè)績快報同時揭曉了家居流通領(lǐng)域“雙子星”的艱難處境：紅星美凱龍與居然智家（居然之家）的營收與凈利雙雙下滑，其中居然智家迎來近10年首次年度虧損。

這并非個案。2025年，全國規(guī)模以上建材家居市場面積同比下降11.38%，部分低效、同質(zhì)化賣場通過關(guān)停整合退出市場。宜家中國關(guān)閉7家線下商場，富森美營收下滑，靚家居停止運營……傳統(tǒng)家居賣場的黃金時代，似乎正在加速落幕。

對于深度依賴線下渠道的陶瓷行業(yè)而言，這場變革意味著什么？當紅星美凱龍、居然之家的“包租公”模式失靈，瓷磚品牌又該如何在終端市場搶奪更多市場份額？

業(yè)績“雙降”：家居賣場“雙子星”的艱難時刻

·紅星美凱龍巨虧237億的背后原因

根據(jù)紅星美凱龍2025年年度報告，其全年實現(xiàn)營業(yè)收入65.82億元，同比下降15.85%，歸母凈利潤虧損高達237.22億元。

對于巨額虧損，紅星美凱龍在公告中明確表示，虧損主因并非經(jīng)營惡化，而是由非經(jīng)常性會計處理和資產(chǎn)估值調(diào)整導(dǎo)致：公司對投資性房地產(chǎn)公允價值進行了大幅估值調(diào)整，形成約234.42億元的公允價值變動損失，成為其虧損最大來源；疊加各類資產(chǎn)減值損失合計39億元。

從經(jīng)營層面看，紅星美凱龍自營及租賃收入48.81億元，同比下降8.9%。變動主要系受地產(chǎn)行業(yè)不景氣以及家居建材行業(yè)需求下滑的持續(xù)影響，家居零售市場需求減弱，公司持續(xù)通過減免租金及管理收入的方式穩(wěn)商留商。委托經(jīng)營管理收入11.91億元，同比下降18.4%，主要系委管商場數(shù)量減少所致。

報告顯示，截至2025年12月31日，紅星美凱龍經(jīng)營74家自營商場、218家委管商場，商場總數(shù)同比減少42家，門店數(shù)量顯著收縮。

·居然智家凈利出現(xiàn)近10年首虧

居然智家2025年業(yè)績同樣不容樂觀：營收113.48億元，同比下降12.48%；歸母凈利潤虧損9.99億元，同比驟降229.81%，為近10年首次年度虧損。

居然智家扣除非經(jīng)常性損益后的歸母凈利潤僅1.06億元，較上年同期下降88.13%，反映出主營業(yè)務(wù)盈利能力顯著減弱。報告提到，居然智家業(yè)績變動主要受房地產(chǎn)市場調(diào)整、家裝家居消費需求謹慎及公司特殊突發(fā)事件影響，導(dǎo)致商場招商及租金收入承壓，投資性房地產(chǎn)公允價值下降。

截至2025年6月30日，居然智家經(jīng)營399家家居賣場，包含76家直營賣場及323家加盟賣場，2025年上半年關(guān)閉12家門店（2家直營+10家加盟）。由此來看，居然智家2025年至低減少8家，門店網(wǎng)絡(luò)進一步收縮。

從上文來看，無論是紅星美凱龍還是居然之家，其業(yè)績下滑的核心原因高度一致——房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整帶來的需求萎縮、投資性房地產(chǎn)公允價值下調(diào)以及傳統(tǒng)“場地出租”模式在渠道變革沖擊下的失靈。

家居賣場的結(jié)構(gòu)性困局與轉(zhuǎn)型路徑

紅星美凱龍與居然之家的困境，折射出傳統(tǒng)家居賣場模式的深層危機。“坐地收租”的模式為何失效？面對客流下滑與渠道分流，龐大的線下實體又該如何轉(zhuǎn)型求生？

當前，傳統(tǒng)家居賣場面臨的核心問題與挑戰(zhàn)主要有：

1.需求端萎縮：房地產(chǎn)行業(yè)從增量時代進入存量時代，新房裝修需求大幅減少。2025年全國房地產(chǎn)開發(fā)投資同比下降17.2%，房屋新開工面積下降20%，直接傳導(dǎo)至家居建材行業(yè)。

2.渠道分流加?。合M者決策路徑發(fā)生根本改變。線上渠道（電商平臺、直播帶貨、內(nèi)容社區(qū)）對家居品類的滲透率持續(xù)攀升，2023年已有約47%的消費者選擇從線上購買家居產(chǎn)品。整裝、家裝公司等一站式解決方案興起，進一步分流傳統(tǒng)賣場客流。

3.“包租公”模式失效：過去依靠物業(yè)擴張、坐地收租的模式難以為繼。為穩(wěn)商留商，賣場不得不提供租金減免，導(dǎo)致租賃收入顯著下滑。據(jù)紅星美凱龍?zhí)寡?，租金水平較以往年度已出現(xiàn)“較為顯著的下滑”。

4.運營成本高企：傳統(tǒng)大店模式背負著高昂的租金、裝修、人力成本。在客流減少的情況下，這些固定成本成為沉重負擔，部分門店已連續(xù)多個季度虧損，因而被迫停業(yè)或關(guān)店。

5.同質(zhì)化競爭嚴重：家居賣場長期存在“千店一面”的問題，缺乏差異化競爭力。當市場整體收縮時，同質(zhì)化競爭演變?yōu)閼K烈的價格戰(zhàn)，進一步侵蝕利潤空間。

盡管面臨嚴峻挑戰(zhàn)，但家居賣場仍存在結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型空間。行業(yè)企業(yè)可通過三大發(fā)展空間，從“房東”向“生態(tài)服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。

1.場景化體驗升級：從單純的產(chǎn)品陳列轉(zhuǎn)向沉浸式生活方式展示。紅星美凱龍正推動賣場向“家居建材家電Mall”升級，規(guī)劃電器占比15%、家裝設(shè)計中心占比15%，傳統(tǒng)家居建材面積壓縮至60%以內(nèi)。居然之家則打造“人、車、家”三位一體的智能生活新場景，已開業(yè)29個智能家居體驗中心。

2.數(shù)智化賦能：利用數(shù)字化工具提升運營效率和服務(wù)能力。居然之家的“洞窩”平臺已接入賣場超1200家，入駐商戶近15萬家；“居然設(shè)計家”全球注冊設(shè)計師超1900萬。這些平臺正從“場地出租”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)服務(wù)”，構(gòu)建新的盈利模式。

3.生態(tài)化整合：從單一品類向“大家居”生態(tài)拓展。富森美打造“直播港”融合家居、餐飲、娛樂等多元業(yè)態(tài)；紅星美凱龍引入汽車業(yè)態(tài)，覆蓋全國46座城市。通過跨界融合，提升客流量和停留時間，創(chuàng)造新的消費場景。

有業(yè)內(nèi)人士認為，傳統(tǒng)家居建材賣場的轉(zhuǎn)型，核心是從“坐地收金的房東”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;全鏈條服務(wù)商”。這場轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是告別依靠房地產(chǎn)紅利的野蠻生長時代，進入以用戶價值為核心的精細化運營新階段。

 面對終端變局：陶企如何打贏終端市場份額爭奪戰(zhàn)

中國建筑材料流通協(xié)會家居建材市場委員會的數(shù)據(jù)顯示，2025年全國家居賣場瓷磚門店退租率高達47.40%，這意味著在參與調(diào)研的賣場中，近一半的瓷磚門店選擇退出。這一數(shù)字不僅在所有建材品類中位居前列，而且較往年呈現(xiàn)上升趨勢。

“退租潮”表象之下，其實是家居終端市場正經(jīng)歷一場從“增量紅利”到“存量博弈”的殘酷轉(zhuǎn)型，陶企的終端戰(zhàn)場規(guī)則也被改寫。當傳統(tǒng)流量枯竭、門店收縮，企業(yè)該如何主動破局？從渠道布局到門店體驗，從供應(yīng)鏈效率到廠商關(guān)系，一場全面的終端革新已勢在必行。

面對傳統(tǒng)渠道的劇變，陶企需采取系統(tǒng)性策略重構(gòu)終端競爭力。以下四個策略是當下破局的關(guān)鍵：

策略一：渠道多元化布局

單一依賴家居賣場的模式已不可持續(xù)。頭部陶企正在構(gòu)建“整裝+新零售+工程+存量煥新”的多元渠道矩陣：一是綁定整裝龍頭：與貝殼、業(yè)之峰、京東等大型裝企建立戰(zhàn)略合作，成為其核心供應(yīng)商，搶占前置流量入口。二是發(fā)力線上新零售：建立專業(yè)團隊運營抖音、小紅書等內(nèi)容平臺，通過直播、短視頻直接引流并轉(zhuǎn)化。三是拓展工程與舊改：針對精裝房項目開發(fā)工程專供產(chǎn)品線，同時推出針對廚房、衛(wèi)生間的“局部煥新”小型套餐，降低消費門檻。

策略二：終端場景與體驗重塑

門店需從“賣磚的場地”升級為“提供解決方案的空間體驗中心”。一是打造沉浸式實景：用真實的樣板間替代貨架式陳列，結(jié)合燈光、軟裝和智能設(shè)備，營造“所見即所得”的居家氛圍。二是強化設(shè)計服務(wù)：為進店客戶提供免費的AI快速設(shè)計、效果圖呈現(xiàn)與鋪貼方案，將銷售過程轉(zhuǎn)化為設(shè)計服務(wù)過程。三是創(chuàng)新店態(tài)模式：鼓勵發(fā)展“前店后倉”的工廠直賣倉，實現(xiàn)現(xiàn)場選品、快速提貨；或開設(shè)多品牌集合店，滿足消費者一站式對比選購需求。

策略三：供應(yīng)鏈與運營提效

優(yōu)化后端效率是支撐前端競爭的基礎(chǔ)。推行“中心倉”模式，在核心區(qū)域建立中心倉庫，輻射周邊分銷網(wǎng)點，實現(xiàn)小批量、快響應(yīng)的柔性供應(yīng)，大幅降低經(jīng)銷商庫存壓力。利用數(shù)字化工具賦能，普及AI設(shè)計軟件，幫助消費者快速預(yù)覽鋪貼效果，提升成交率。同時，利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析暢銷品，指導(dǎo)精準備貨。

策略四：廠商關(guān)系深度重構(gòu)

當前，傳統(tǒng)廠商博弈關(guān)系已不適應(yīng)新時代需求，必須構(gòu)建新型共生生態(tài)。品牌總部與經(jīng)銷商需從簡單的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向價值共贏的共同體。以賦能替代壓貨，品牌總部需從單純提供銷售政策或銷售任務(wù)，轉(zhuǎn)向為經(jīng)銷商提供系統(tǒng)化賦能，包括新媒體運營培訓(xùn)、活動策劃支持、安裝服務(wù)體系搭建等。探索新型合作模式，嘗試“動態(tài)租金”、“銷售分成”等機制，將雙方利益深度綁定，共擔風(fēng)險，共享收益。實施區(qū)域化深度運營，部分陶企正通過設(shè)立區(qū)域分部、運營中心等方式，實現(xiàn)對核心終端市場的深度滲透和精細化運營。

這場席卷全國的家居賣場關(guān)店潮，表面上是渠道結(jié)構(gòu)的劇烈調(diào)整，深層則是消費邏輯的根本變革。當消費者不再為“逛賣場”而來，終端門店的價值必須重新定義。對于陶企而言，這既是一場殘酷的淘汰賽，也是一次難得的重構(gòu)機遇。那些能夠快速適應(yīng)變化、主動擁抱轉(zhuǎn)型的品牌，將在新一輪行業(yè)洗牌中占據(jù)先機。傳統(tǒng)家居賣場的時代或許正在落幕，但瓷磚終端市場的價值爭奪戰(zhàn)，才剛剛進入最激烈的階段。