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       前兩日，筆者看到一本關(guān)于全局思維的書。書中提及關(guān)于蘇聯(lián)的解體和中國最終走向繁榮的對比深度思考，該思考的一些觀念令筆者聯(lián)想起當(dāng)下的陶瓷行業(yè)內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)狀，頗受啟發(fā)。遂做如下分享，希望拋磚引玉。

       眾所周知，原本中國在早期的建黨和治國方面，一直都是像蘇聯(lián)（原“蘇維埃社會主義共和國聯(lián)盟”）老大哥看齊的，且二者具有相當(dāng)?shù)墓餐c。一方面都強(qiáng)烈推行與資本主義制度不同的社會主義制度，而且早期二者都在向著重工業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)建設(shè)方向全速推進(jìn)。尤其，戰(zhàn)后早期的蘇聯(lián)通過重工業(yè)的建設(shè)，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇明顯，國際地位逐漸穩(wěn)固，中國便同樣依葫蘆畫瓢地舉國朝著這個方向大躍進(jìn)式狂奔。

       這些歷史相信國人都熟知，甚至一些年齡稍大的國人，可能對歷史細(xì)節(jié)還有更深印象。但是，為何最終中國持續(xù)發(fā)展走向統(tǒng)一的繁榮昌盛，而蘇聯(lián)卻難逃分裂解體的厄運？

       原因當(dāng)然復(fù)雜多變而又龐雜且牽連甚廣，無論是文化的、政治的還是經(jīng)濟(jì)歷史的都會涵蓋，筆者亦不打算在文稿內(nèi)詳細(xì)討論如斯龐雜的原因。書中作者提及導(dǎo)致二者命運大反轉(zhuǎn)的因素當(dāng)中，有一個不容忽視的原因是：二者在組織架構(gòu)中有所不同，蘇聯(lián)是U型結(jié)構(gòu)而中國是M型組織，這兩種形式對于最終兩國命運的后續(xù)走向亦產(chǎn)生較大影響。

       何為U型組織，何為M型組織？此處簡單普及。

       簡單的理解U型是指高度集權(quán)式管理模式，各個職能部門按照功能區(qū)分，大家統(tǒng)一受計劃調(diào)配、互相協(xié)作協(xié)調(diào)。譬如，螞蟻群體組織，蜜蜂群體組織，就是最標(biāo)準(zhǔn)的U型組織，工蟻和工蜂負(fù)責(zé)工作，其他蟻類和蜂類負(fù)責(zé)其他事項，大家各司其職共同協(xié)同彼此依賴。變成國家去理解，例如生產(chǎn)汽車，可以理解為中央政府統(tǒng)一調(diào)控，那就是各個省份彼此分工：有的省份提供燃煤等燃料，有的省份提供原礦物冶煉原材料，有的省份提供鑄造生產(chǎn)，有的省份負(fù)責(zé)運輸，有的負(fù)責(zé)銷售，大家共同組成完整的組織。

       M型組織，則是指權(quán)利下放式管理，各省份均可獨立完成工序。相當(dāng)于組織內(nèi)部劃分為若干個小的組織，這些小的組織具備較大程度的獨立運作權(quán)。如若還是用上文生產(chǎn)汽車的例子來說，那山東可以生產(chǎn)，湖北可以生產(chǎn)，各省都可以獨立生產(chǎn)完成。彼此間可以相互獨立存在。

       無論是U型還是M型組織，都各有利弊。

       U型的好處在于，一旦協(xié)調(diào)得好、齊心協(xié)力，那么專業(yè)人做專業(yè)事兒，可以極大減少資源浪費，發(fā)揮到投入產(chǎn)出比最大化；反之，若一旦某個分機(jī)構(gòu)出現(xiàn)問題，則全局都會受到牽連，牽一發(fā)動全身，危險系數(shù)高。同時，它更適合相對和平和順?biāo)斓陌l(fā)展環(huán)境。

       M型組織的好處在于，一方面其小型子組織能獨立發(fā)展，輕裝上陣好調(diào)整應(yīng)對市場變化；另一方面，各小型子組織之間可以形成一定的內(nèi)部競爭，激發(fā)各組織的積極性；更重要的是，其安全性更強(qiáng)一點，進(jìn)行一些創(chuàng)新試點更具優(yōu)勢。譬如，體制改革，可以先進(jìn)行個別省份的實驗，成功之后可以復(fù)制，不成功也只是影響該單個省份，不會造成全局性坍塌。缺點則是容易造成一定的資源浪費。

       正所謂：“治大國若烹小鮮”，既然治國和烹小鮮有底層邏輯關(guān)聯(lián)，那治國是否與管控企業(yè)也異曲同工？答案是顯然的。

       而今，重新反觀蘇聯(lián)和中國命運走向問題的原因，倒也令筆者想起了當(dāng)下陶瓷行業(yè)的兩類不組織架構(gòu)的現(xiàn)狀：很明顯，U型和M型在業(yè)內(nèi)并存甚至交互，更有甚者，隨著當(dāng)前行業(yè)步入洗牌期，這兩種架構(gòu)正在進(jìn)行著某種模糊的過渡和互換。一部分企業(yè)原本實行的是U型，如今在向M型調(diào)整，也有一些企業(yè)原本實行的是M型，現(xiàn)在在朝著U型轉(zhuǎn)變。

       ——許多行業(yè)人和媒體紛紛表示：當(dāng)前不少企業(yè)的動作有點看不懂。

       其實，我們看到的市場部現(xiàn)象是：有的企業(yè)在各大分品牌獨立市場部運作很多年后，忽然增設(shè)了總部市場部來統(tǒng)一管理所有分品牌；也有的企業(yè)是在總部市場部的管控下發(fā)展很多年后，忽然撤銷了總部諸多職權(quán)，將管控權(quán)直接下放給了各個品牌市場部——本質(zhì)上，這就是一個U型組織和M型組織的互相轉(zhuǎn)換問題。

       那么問題來了，究竟是總部統(tǒng)一管控好，還是拆分給各個品牌獨立管控好？

       這和前文的U型組織好，還是M型組織好的問題一樣，不能一概而論。

       你說統(tǒng)一總部管控的U型不好，那看看螞蟻和蜜蜂，一直如此，種族繁衍生息非常強(qiáng)盛不是嗎？你說U型好，那一旦遭遇了風(fēng)險，無論是蟻群還是蜂群，都存在直接垮掉的滅頂之險。

       你說分權(quán)給各品牌獨立管控的M型好，一家企業(yè)內(nèi)部不同品牌，各自為政資源嚴(yán)重浪費，不在少數(shù)。你說M型不好，可不少企業(yè)歷經(jīng)大的變革沖擊，反而是諸多品牌當(dāng)中有一兩個成了集團(tuán)公司劫后余生者，成為企業(yè)最后的血脈，為東山再起留下了火種。

       事實上，糾結(jié)于哪種類型組織好，倒不如反觀當(dāng)下的行業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)面臨的具體境況再來決策。

       但筆者竊以為：當(dāng)環(huán)境開始變幻莫測、行業(yè)發(fā)展走過了朝陽產(chǎn)業(yè)時期，遭遇瓶頸和洗牌期，盡管各大企業(yè)面臨了銷售業(yè)績一落千丈的艱難局面，看似統(tǒng)一管控的U型似乎更能節(jié)約資源，避免浪費；但獨立運作的M型卻更具有對復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)力，更具備小舟好調(diào)頭的靈活性，更有短平快決策的效率優(yōu)勢。

       換句話說，筆者認(rèn)為：在2005年左右，陶瓷行業(yè)是一個步入成熟卻又處于興旺發(fā)達(dá)的時期，U型無疑更具備優(yōu)勢和競爭力；但如今，顯然還是M型更保險。

       雖說旁觀者清，作為旁觀者的筆者對當(dāng)下行業(yè)現(xiàn)狀下企業(yè)們模糊多變甚至迷茫的組織問題，得出如上淺顯思考，未必真的“清”。但筆者希望這篇文稿能給業(yè)內(nèi)對此有思考的你一點點啟發(fā)，權(quán)當(dāng)是拋磚引玉吧。

       國慶到了，從國家繁榮聯(lián)想到中國與蘇聯(lián)發(fā)展命運的對比，再聯(lián)想到行業(yè)反觀，這波聯(lián)想，不算太跳脫吧？

       那就，謹(jǐn)以此文，獻(xiàn)給祖國70周歲華誕。祈愿祖國：繁榮昌盛。