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    任人惟親與避親制度，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中兩種截然不同的用人理念。筆者兩次創(chuàng)業(yè)，親身體驗了兩種制度的優(yōu)劣，感觸頗深。

    第一次創(chuàng)業(yè)是在海南三亞創(chuàng)業(yè)辦飲料廠,當時正趕上海南建省并成立經濟特區(qū)，抱著撈世界的夢想，于1988年停薪留職，從江西一地方國營企業(yè)跑到海南三亞，受父輩之命，與張氏家族成員共同創(chuàng)辦了一家飲料廠；第二次是1998年，南海市樵東高級墻地磚廠轉制創(chuàng)辦樵東公司，轉制前筆者屬這家鎮(zhèn)政府獨資集體所有制企業(yè)的董事、副總經理，分管生產技術工作，在當時成功中標收購樵東廠的陶瓷行業(yè)窯爐大王、現(xiàn)蒙娜麗莎集團董事長、總裁蕭華和泡沫包裝大王、現(xiàn)蒙娜麗莎集團副董事長霍榮銓兩人的邀請下，原樵東廠有三位正副總經理（筆者為其中之一）也成為股東，共5位股東一起接管了西樵鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府這家企業(yè)，更名為“佛山市樵東陶瓷有限公司”。

    兩次創(chuàng)業(yè)當老板，相差10年，都是私營企業(yè)，所不同的是，前者是家族企業(yè)，長輩是幕后真正的老板,晚輩只是名義上的老板。任人惟親是用人的制度底線,從法人代表、正副廠長、采購、財務、后勤、倉管、銷售、工序員工等都是家族成員和遠方親戚、老鄉(xiāng)，均沾親帶故。當時甚至約定，不是親戚和親戚介紹的老鄉(xiāng)不接受。后者是非家族企業(yè)，避親是鐵律，股東簽訂合同時，就規(guī)定股東親屬、親戚不能在自己企業(yè)工作，也不能與自己的企業(yè)有供應業(yè)務關系。如果之前存在這兩種現(xiàn)象，那么，有股東親屬、親戚關系的，于股東合同簽訂7天內辦理離職手續(xù)；有與企業(yè)供應業(yè)務往來的，在半年至一年內中止供應業(yè)務關系。

    當時，5個股東中只有兩位股東有親屬、親戚在自己的企業(yè)工作，一位是當時的法人代表、總經理的遠方親戚在財務部工作，為帶頭執(zhí)行股東會的決議，總經理很快就說服這位遠方親戚于兩天內辦理了辭職手續(xù)；另一位是筆者的太太，把她辭退還真不容易，她當時是樵東廠的產品設計師，屬于專業(yè)技術人員，她是因為要嫁給筆者才放棄原來工作環(huán)境、待遇都不錯的四川O八一研究所的工作和國家干部的編制，放棄陪伴在父母身邊的機會，經兩地人事局干部商調來到南海西樵小鎮(zhèn)如此偏僻的工廠工作的。在股東簽訂合同的當晚，筆者壓根兒不敢把股東會的這一決定告訴她，這樣突然的決定，意味著她從四川商調來南海西樵工作不到5年就下崗失業(yè)了。直到規(guī)定期限的最后一天，筆者不得不鼓起勇氣告訴了她，并陪她到樵東廠辦理了退職手續(xù)，幾萬元的補償費就把她的干部編制和幾年工齡給賣掉了。當時，這種現(xiàn)象在內地是任何人都無法接受的。筆者因為自己成了股東，而讓一位有著專業(yè)背景、年輕的太太下崗失業(yè)，一直以來都內疚不已。好在太太理解，沒有因此激發(fā)矛盾。

    兩次創(chuàng)業(yè)當老板，期間在打工用人方面的經歷，產生了很大的反差與對比，惟親（惟本），親情糾葛，導致拉幫結派，互不信任；避親，鐵面無私，讓管理干部能夠大膽管理，讓員工明白：加薪、升職沒有沾親帶故的“關系”所依靠，而有的只能是自己的能力和業(yè)績。

    第一次創(chuàng)業(yè)，基于為家族共同致富考慮，也基于家族成員低廉的管理成本，故人員絕大部分是家族成員。沒想到創(chuàng)業(yè)開始就產生矛盾，長輩之間、長輩與晚輩之間、晚輩與晚輩之間為權力分配、工作分工等明爭暗斗，由不服到怨言滿腹、到矛盾激化、到互不信任。好不容易把企業(yè)辦起來，以為一旦企業(yè)生產、銷售走上正軌，矛盾就會自然減少，但事實上恰恰相反，矛盾越來越嚴重，長輩之間互相猜忌，對晚輩也失去了信任，總認為自己投在工廠的錢不親自監(jiān)管就不安全。長輩對家族成員的職務安排、工作分工不是依據能力的大小，而是誰能代表長輩各自的利益就安排誰，以致晚輩們形成不同的派別，不到30人的創(chuàng)業(yè)隊伍，不是齊心合力辦好廠，而是勾心斗角，搞起政治斗爭來。最后，不但大家的利益受損，而且親情關系也受到傷害，甚至像結了仇似的。長輩們認為投資辦廠看不到賺錢的希望，晚輩們認為付出青春、汗水甚至心血，且不說功勞、苦勞，得到的反而是長輩們諸多的抱怨和指責，“雙輸”成了必然的結局。在矛盾重重、經營陷入困境的情況下，企業(yè)不得不停業(yè)整頓。

    早知如此，何必當初呢？人生不經歷是不知道煩惱、痛苦是怎么產生的。無奈之下，筆者只好離開三亞家族工廠，只身一人來到廣東佛山，進入陶瓷行業(yè)，恢復打工身份，從零開始新的人生征途。

    安排家族成員在自己企業(yè)的弊端深深植根于筆者的內心，筆者發(fā)誓從此不再讓這樣的事情發(fā)生

    在自己身上。到廣東佛山后至今，還真的從未介紹老家任何一個親戚包括筆者的弟、妹到自己企業(yè)工作。一直以來，筆者認為堅持這樣的觀念是正確的。這也許是“小我”的行為。但經歷告訴筆者，這種“小我”的行為，至少減少和避免了因為幫親戚安排工作、調整崗位、加薪升職以及親戚與同事發(fā)生矛盾時的處理與協(xié)調等諸多方面而產生的煩惱，自己可以求得清靜與安樂。

    1991年6月，筆者從海南三亞來到佛山南海，最初借宿在南莊鄉(xiāng)某陶瓷廠一高中同學的宿舍內，在他的幫助下，筆者于第9天在南莊鄉(xiāng)某陶瓷廠找到了一份工作。鑒于筆者設計的產品很受客戶歡迎，該廠廠長及管理干部對筆者非常器重與關照，在工廠宿舍緊張的情況下，給了筆者一間10m2的單人宿舍居住，且與南莊鄉(xiāng)本地的大學生、干部享受同崗同酬待遇。筆者是進入該廠唯一一位享受單人宿舍和與本地人同工同酬外來工。當時南莊鄉(xiāng)創(chuàng)辦該廠時曾有一條制度：非南莊戶口的員工，同樣崗位、職級，只能享受本鄉(xiāng)本土員工80%的工資和獎金。

    因為這樣的薪酬制度，外地員工（幾乎都是專業(yè)技術人員）時間不長都紛紛離開了這家工廠。筆者也于6個月后辭職，來到了一江之隔正在籌建中的南海市樵東高級墻地磚廠，即蒙娜麗莎集團的前身。

    到了樵東廠，筆者一干就是20年。從樵東廠籌建、轉制、到成立蒙娜麗莎集團，20年來筆者之所以未離開過，有三個原因：一是時任西樵鎮(zhèn)鎮(zhèn)長、現(xiàn)佛山市國土局黨委書記潘念禮接見筆者時的一番話；二是筆者第二次創(chuàng)業(yè)當股東；三是從鎮(zhèn)辦企業(yè)到轉制后的樵東公司、乃至現(xiàn)在的蒙娜麗莎集團一貫延續(xù)的避親制度。

    20年前即1992年4月，筆者到西樵鎮(zhèn)樵東廠籌建處應聘，得到了潘念禮鎮(zhèn)長的接見，在談到同工同酬制度時，潘鎮(zhèn)長當即表明態(tài)度：“過了西樵大橋就是西樵人，絕對一視同仁。”提到南莊一些陶瓷廠用人惟親、惟本的現(xiàn)象，潘鎮(zhèn)長對筆者說：“我給你保證，樵東廠從籌建到建成，鎮(zhèn)政府任何干部的親戚一概不允許照顧。”就是潘鎮(zhèn)長的一席話，讓筆者毫不猶豫地來到了樵東廠籌建處工作。事實證明，潘鎮(zhèn)長是這么說的也是這么做的，外地人與本地人同工同酬，鎮(zhèn)政府沒有一個干部有安排親屬、親戚到樵東廠工作的。由此，筆者便鐵了心留在樵東廠，從此斷了跳槽去其它企業(yè)的念頭，即使有人出很高的薪酬，筆者也從未動搖過。

    由于筆者第二次創(chuàng)業(yè)當股東，在簽定股東合同時，把避親制度作為重要條款寫了進去。這一避親制度，與筆者在三亞宏達飲料廠、南莊鄉(xiāng)某陶瓷廠的惟親、惟本制度是完全不同的用人理念。避親制度為樵東公司2002年體制改革創(chuàng)造了條件，更為2003年避親制度全面推行奠定了基礎。

    2002年樵東公司體制改革，主要是把股東身兼數職的崗位讓出來，由職業(yè)經理人擔任。筆者受董事會委托出任公司體制改革小組的組長，帶頭辭掉了生產技術副總經理、進出口公司佛山蒙娜麗莎公司總經理、研發(fā)部經理、策劃部經理等職務。當時，在公司內部公開競爭上崗的正副總經理崗位共有11個，經過群眾評議、演講、董事會討論等程序，最終從公司內部產生的11位職業(yè)經理走上了中高層管理崗位，其中最年輕的一位是大學畢業(yè)到蒙娜麗莎公司工作只有兩年時間的一名25歲的年輕人。

    考慮到一些管理干部的親屬、親戚在公司工作，導致管理干部之間的互相礙于情面難以管理， 2003年4月，避親制度由股東層面開始推廣到了管理層，所有在職管理干部，除夫妻雙方都擔任管理干部外，其親屬及親戚一律予以辭退，此輪又有169名員工因此離開了蒙娜麗莎。這種避親制度，當時引來不少社會議論，有贊的，有貶的，政府、媒體、同行議論紛紛，更有甚至受到知名學者如溫元凱的批評。總之，蒙娜麗莎的避親制度一度被推上了風口浪尖。

    惟親與避親，是兩種截然不同的用人理念。盤點佛山諸多民營企業(yè)，任人惟親的企業(yè)，有失敗的，也有成功的。失敗如兄弟或父子共同創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到一定規(guī)模后，產生矛盾、分歧，最后分家，成為你死我活的競爭對手；成功如夫妻搭檔的企業(yè)，一個任董事長，一個任總經理，各負其責，配合默契，生意越做越紅火，成為行業(yè)的典范。

    推行避親制度的企業(yè)，同樣有成功的，也有失敗的。蒙娜麗莎也許是個案，一開始就推行避親制度，連財務部都沒有一人是股東、高管的親戚；四位股東發(fā)起人，合作了20年，合作這么長時間，是陶瓷行業(yè)少有的；但行業(yè)也有推行避親制度不成功的企業(yè)，往往是股東、高管自己不能嚴格執(zhí)行甚至帶頭破壞所訂的制度，令制度成為“花瓶”。

    惟親、避親與否，沒有絕對的對與錯，不同企業(yè)有不同的選擇，也可以兩者結合。但筆者的經歷更傾向于避親制度，認為避親制度更有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的創(chuàng)建，更有利于企業(yè)招人、用人、留人和凝聚人心，更有利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。