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    以用戶需求為導(dǎo)向的市場條件下，潔具、五金、櫥柜等行業(yè)的邊界原本就變得非常模糊了。對于品牌運(yùn)作逐漸成型的企業(yè)來講，如果其原來的行業(yè)利潤空間變小、市場需求降低，利用渠道優(yōu)勢及品牌影響力進(jìn)行“微跨界”也是意料之中的事情。消費(fèi)者一站式購物的消費(fèi)習(xí)慣，使整體衛(wèi)浴概念頗受歡迎；而行業(yè)原本就非常豐富的OEM合作商戶更是催動了這種趨勢的發(fā)展。在這種情況下，不少企業(yè)通過擴(kuò)線、收購、合并等多種方式展開了自身的“泛家居”突圍之路，力圖利用其固有的渠道及品牌優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)困局、再創(chuàng)新天。

    首先，這與許多企業(yè)的固有戰(zhàn)略思維是密不可分的。

    以福建水暖企業(yè)為例，不少企業(yè)都走過了“優(yōu)化渠道布局——擴(kuò)大產(chǎn)能——擴(kuò)充產(chǎn)品線”的路子，并在當(dāng)前的環(huán)境下繼續(xù)深化這一思路。在這種情況下，終端市場上則精耕細(xì)作，進(jìn)一步鞏固市場、擴(kuò)大影響力；產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)方面則擴(kuò)大產(chǎn)能，有實(shí)力的企業(yè)則通過推出第二品牌的方式進(jìn)一步分割市場。

　　設(shè)想固然是好的，然而多品牌運(yùn)作的真正效益卻未必如決策者原本意料的那么理想。不少大企業(yè)往往高調(diào)推出第二品牌，市場接受方面則頂多算是差強(qiáng)人意。歸結(jié)其原因。首先是產(chǎn)品高度同質(zhì)化的市場環(huán)境里，產(chǎn)品不出新意的新品牌原本就沒有什么太強(qiáng)的競爭力；其次則是這些新品牌一方面需要借力第一品牌的資源與渠道，另一方面又要借力“去第一品牌化”，這種出發(fā)點(diǎn)本身就已經(jīng)自相矛盾了。在同廠同線的背景之下，憑空構(gòu)造所謂的“差異化市場定位”，實(shí)際上是不成立的。

　　無論如何，聞名中國的“南安營銷大軍”是福建企業(yè)最具說服力的底牌，位于侖蒼鎮(zhèn)的中國水暖城內(nèi)的一眾店面，靠開店迎接過年回家的經(jīng)銷商就能活得頗為滋潤，南安銷售大軍之潛力由此可見一斑。即使“第二品牌”不能打破局面，這種堅實(shí)的銷售渠道資源卻務(wù)必得到最大化的利用。

　　通過擴(kuò)線、并購染指相關(guān)行業(yè)，大打“泛家居”牌，便是一個新的選擇。

　　輝煌發(fā)力管道、陶瓷市場，九牧擴(kuò)充晾衣架新勢力，本科布局照明、熱水器等諸多領(lǐng)域，都是“泛家居”突圍的明證。一般而言，貿(mào)然踏入一個完全陌生的行業(yè)無疑自尋死路，然而當(dāng)龍頭行業(yè)自身利潤一再壓縮、單品運(yùn)作品牌無望的情況下，也無怪起更加看好浴室柜、陶瓷件企業(yè)了。另一方面，經(jīng)銷商為劇集人氣、擴(kuò)大影響，也不得不通過建大店、重展示，動輒數(shù)十上百萬的運(yùn)營壓力，使得經(jīng)銷商也不得不擴(kuò)大自身的經(jīng)營范圍。“泛家居”概念于這種情況下提出，可謂正當(dāng)其時，退一步講，相對于第二品牌運(yùn)作而言，終究是已經(jīng)好過許多。

　　然而前景也未必是一片大好。消費(fèi)習(xí)慣的改變，物流倉儲等能力的提高，都會深刻地影響到企業(yè)的銷售渠道與終端面貌，作為廠商一方，單純復(fù)制、強(qiáng)化原來的成功經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需在扁平化、多元化的渠道布局方面多做努力。另一方面，“專業(yè)的人去做專業(yè)的事”，往往才是企業(yè)運(yùn)作的正途，擴(kuò)充產(chǎn)品線不只增加了利潤增長點(diǎn)，與此同時也加大了企業(yè)的產(chǎn)能壓力，使企業(yè)的品牌升級被牢牢地綁架在產(chǎn)品生產(chǎn)之上。如果說，“產(chǎn)銷分離”應(yīng)是廚衛(wèi)行業(yè)的發(fā)展大勢，這種綁架式的產(chǎn)銷結(jié)合豈不成為品牌運(yùn)作的絆腳石了嗎？

    總而言之，泛家居式的突圍之路會否成為偽命題，尚須我們拭目以待。