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     導(dǎo)讀：

　　相比之下，郁亮的心態(tài)卻十分堅定，展現(xiàn)出一副積極進(jìn)取的姿態(tài)。他相信，“中國房地產(chǎn)市場還看不到‘天花板’，萬科在住宅領(lǐng)域的發(fā)展是無止境的。”在市場運作層面，郁亮表示，萬科一直會比市場快半步，“每天都是賣樓的好日子！”。

　　為什么萬科能將這么多公司和項目“招安”？在地產(chǎn)江湖中，萬科真有宋江、晁蓋般的哥們義氣和號召力嗎？郁亮認(rèn)為，萬科在公司治理上的透明度、品牌影響力和賺錢能力等“軟實力”是其贏得合作伙伴的關(guān)鍵所在。

　　曾自稱不懂房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)的郁亮，在此次對話中，最愿意談的卻是質(zhì)量問題。郁亮說：“從2008年開始，我們每年除了正常年終獎之外，惟一的大獎是質(zhì)量大獎，今年我們改為‘主席質(zhì)量大獎’。今天的萬科，大概有45%是工程技術(shù)人員。”

　　千億之癢

　　實現(xiàn)年營業(yè)收入1000億元大關(guān)，絕對是一個企業(yè)自誕生以來的最值得紀(jì)念的時刻。

　　這一數(shù)字，幾乎可以邁上2010年《財富》500強的門檻(約為1100億元人民幣)；足以列入2010年中國企業(yè)500強中的第一陣營；也是中國非國有企業(yè)的最優(yōu)秀的成績之一。

　　但是，當(dāng)2011年1月5日，萬科2010年銷售額突破1000億元的消息獲得證實后，收獲的卻不僅僅是掌聲和鮮花。宏觀調(diào)控下的中國房地產(chǎn)，似乎因萬科破千億，而愈發(fā)說不清、道不明了。充滿悖論的是：有人說，萬科的年度銷售額猛增至1000億元，可見調(diào)控政策適得其反；有人認(rèn)為，這是宏觀調(diào)控給堅持以剛需產(chǎn)品為定位的萬科的一份大禮……也有專家分析，萬科業(yè)績大增70%以上，是拜通貨膨脹之賜，還與萬科擅長融資、圈錢有關(guān)。

　　真相到底是什么？萬科自己又怎樣看？

　　郁亮說：“現(xiàn)在可能有20個不同的觀點來看這件事情。但最重要的是，領(lǐng)先公司的領(lǐng)先業(yè)績，不代表行業(yè)的整體狀況。”在郁亮看來，在過去的2010年，中國房地產(chǎn)市場并不樂觀，萬科的成績來之不易：“2010年全國住宅開工16億平方米，只賣了10億平方米，還有6億平方米沒有賣掉。從2010年6月份開始，每個地方批準(zhǔn)預(yù)售面積都大于實際銷售面積。”

　　郁亮喜歡用餐館打比方，以便讓我們像吃飯那樣容易了解他的想法。他以餐館的生意為例解釋：不管任何時候，總有餐館生意火爆，要在門口排長隊；也有些餐館門庭冷落，不停地?fù)Q人也無濟于事。因此，不能用一家或幾家餐館的生意來形容整個飲食業(yè)的狀況。

　　萬科這家超級“餐館”，用什么“手藝”和“調(diào)料”吸引消費者執(zhí)著地在門口大排長龍？它又怎么能在短時間內(nèi)做出這么多可口的“飯菜”？它如何保證這些食客們吃了還來，甚至不停地介紹朋友過來？

　　郁亮說：“哪些公司可以獲得領(lǐng)先業(yè)績？是像萬科這樣采取主流定位、戰(zhàn)略縱深、快速周轉(zhuǎn)策略，以及不囤地、不捂盤和積極定價的公司。不是走這條路線的發(fā)展商，可能表現(xiàn)就不是那么好。”

　　根據(jù)中國房地產(chǎn)信息集團(tuán)(CRIC)統(tǒng)計的中國房地產(chǎn)銷售排行榜來看，與往年相比，增速最快的碧桂園和保利地產(chǎn)，采取的都是類似于萬科的規(guī)?；涂焖匍_發(fā)模式。這就如同餐廳中的麥當(dāng)勞、必勝客，能夠快速為顧客提供便利、放心的產(chǎn)品，以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化取勝；一些立足高端或具備濃厚特色的餐廳總能吸引到一部分優(yōu)質(zhì)客戶，如龍湖、綠城等也獲得不俗成績。而對很多循規(guī)蹈矩、不求變革的餐廳來說，苦日子才剛剛開始……

　　在郁亮看來，萬科和同行們在非常之年的非常進(jìn)步，是中國房地產(chǎn)業(yè)走向健康的一種表現(xiàn)：“調(diào)控是讓行業(yè)死掉還是讓行業(yè)健康發(fā)展？調(diào)控是要解決我們過去市場發(fā)展當(dāng)中存在的問題，而不是要讓行業(yè)死掉，讓行業(yè)死掉對任何人都不利。”

　　2011年春節(jié)后，樓市調(diào)控逐漸加碼。一股謹(jǐn)慎、悲觀的氣息，在樓市流動。中國海外集團(tuán)董事長孔慶平表示，2011年全國房地產(chǎn)的銷售額將打7折。而另一位知名房地產(chǎn)上市公司董事長也認(rèn)為房地產(chǎn)的“天花板效應(yīng)”將要顯現(xiàn)，在保證數(shù)百億的銷售收入的同時，將積極進(jìn)入金融行業(yè)。

　　相比之下，郁亮的心態(tài)卻十分堅定，展現(xiàn)出一副積極進(jìn)取的姿態(tài)。他相信，“中國房地產(chǎn)市場還看不到‘天花板’，萬科在住宅領(lǐng)域的發(fā)展是無止境的。”在市場運作層面，郁亮表示，萬科一直會比市場快半步，“每天都是賣樓的好日子！”郁亮的底氣，來自于萬科以自住為主的產(chǎn)品定位，以及“新盤當(dāng)月銷售量不低于60%”的既定策略。在對話中，郁亮特別強調(diào)的一個詞是“性價比”，表示“性價比”正在并更進(jìn)一步成為萬科產(chǎn)品的優(yōu)勢所在?？梢韵胍?，即便市場進(jìn)一步惡化，萬科也能夠給予積極應(yīng)對。

　　不過，郁亮對萬科“千億”以及未來的數(shù)字增長目標(biāo)，卻意興闌珊。“我覺得有一個疑問，很多人關(guān)注我們?nèi)ツ甑脑鲩L速度，但單純看規(guī)模速度的話，其實2005年、2006年、2007年三年每年翻番才是最高速的增長。2008年我們在歷史上第一次出現(xiàn)負(fù)增長后，我們更進(jìn)一步確定2004年曾提出的‘有質(zhì)量的增長’，萬科必須拋棄速度規(guī)模增長，轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益增長。”

　　早在七年前，萬科研究部門就大膽提出萬科的千億計劃，當(dāng)這一數(shù)字在越發(fā)嚴(yán)厲的地產(chǎn)調(diào)控中提前實現(xiàn)時，萬科卻十分警覺地發(fā)現(xiàn)“數(shù)字”對萬科可能的困擾，因此提出：“萬科的目標(biāo)不是一個簡單的規(guī)模數(shù)字，而是健康發(fā)展、持續(xù)增長。”1月中旬，王石在一個論壇上提出，萬科2011年的銷售金額不能超過1400億，引發(fā)外界對萬科“減速”的猜測。郁亮對此解釋說：“(王石)主席所說的，應(yīng)更多從精神層面理解，是對公司質(zhì)量效益型發(fā)展方向的強調(diào)和重申。”萬科集團(tuán)媒體部門給予的書面文字寫道：“萬科不預(yù)設(shè)銷售目標(biāo)，增長是經(jīng)營效率提升的自然結(jié)果。”

　　無論在外界看來是“加速”還是“減速”，萬科對自己的信心卻始終來自速度之外。因為他們更清楚那數(shù)字背后的力量。郁亮說，萬科已進(jìn)入了后千億時代的新階段，“我覺得最大的問題在于，公司大了以后的管理問題。比如說一條船上一百人，三十人不出力不要緊，船照樣走，但最怕就是三十人反方向用力。公司小的時候一條船十個人，每個人都要出力才能夠贏。而公司大了就復(fù)雜了，有些人出力，有些人不出力，是不是要把不出力的全趕走？這不是趕走不趕走的問題了，是方向感的問題。大家往一個方向走一定是沒有問題的，但是形成方向感很難。我們目前到了未來政策上基本走勢比較明朗的時候，萬科該如何行動，將是一個考驗！”

萬科“合眾國”

　　萬科正在起變化……

　　厘定萬科在2010年的種種表現(xiàn)，可以清晰地發(fā)現(xiàn)，萬科的快速擴張，除了與郁亮所說的主流定位、戰(zhàn)略縱深、快速周轉(zhuǎn)策略外，大膽和大面積采取并購和代建的合作開發(fā)模式，為它極大拓展了市場份額。這甚至讓萬科找到了依靠融資擴張之外的一條快速跑道。郁亮說：“有一段時間我們利用資本市場比較頻繁，但現(xiàn)在我們已經(jīng)三年沒有融資了，加上今年將做到四年不融資，但我們的發(fā)展速度仍然很快。”

　　從2005年萬科收購浙江南都后，合作開發(fā)在萬科開發(fā)項目中所占的比例越來越大。2010年，萬科合作開發(fā)的項目占全部項目的80%。為什么萬科能將這么多公司和項目“招安”？在地產(chǎn)江湖中，萬科真有宋江、晁蓋般的哥們義氣和號召力嗎？郁亮認(rèn)為，合作伙伴選擇萬科會很放心，萬科在公司治理上的透明度、品牌影響力和賺錢能力是其贏得合作伙伴的關(guān)鍵所在。萬科對合作伙伴也要求門當(dāng)戶對，必須認(rèn)同萬科“不囤地”、“不捂盤”、快速開發(fā)銷售等價值觀。

　　這種“軟實力”正在成為萬科新核心競爭力，而這正是同行所艷羨不已的。憑借公司制度和價值觀的優(yōu)勢，萬科正在中國房地產(chǎn)領(lǐng)域，構(gòu)筑一座“合眾國”，以開放、寬容的胸襟，開創(chuàng)合作共贏模式。由合作伙伴提供土地甚至資金，萬科不必再去為角逐“地王”拼殺，其專業(yè)能力和品牌價值得到更大體現(xiàn)

　　在萬科突破千億指標(biāo)后，一些媒體和同行頗不服氣地指出，萬科的合作模式把別人的業(yè)績合并到自己的成績單上了。郁亮覺得這種說法有失公允：“有人質(zhì)疑說一千億里頭有水分，我覺得這樣說對我們的員工不太公平。這些房子都是萬科人負(fù)責(zé)蓋起來并把它賣掉的，汗水都是我們流的。就像種地，鄰居出去打工把他那塊地交給你種，你原來有10畝地，再種鄰居10畝地，一共長了1000斤糧食，但如果有人說你那500斤是別人的，不是你的，這樣說公平嗎？”

　　郁亮說，合作開發(fā)并不是萬科在這兩年為了提高業(yè)績想出的辦法，“萬科九十年代初期發(fā)展的時候有個‘0.4投資法’，就是在一些項目中，萬科投資40%，要求項目合作方投資60%，以此尋求更快地發(fā)展。”

　　上世紀(jì)九十年代初，在“0.4投資法”的助力下，萬科在全國開始的第一輪擴張，因1993年的宏觀調(diào)控而不得不偃旗息鼓。曾經(jīng)滄海的萬科，在這輪宏觀調(diào)控中，如何讓追求規(guī)模的合作開發(fā)模式走得更遠(yuǎn)，將是一種似曾相識的考驗。萬科還將面臨一種挑戰(zhàn)：也就是大規(guī)模的合作開發(fā)和項目并購，是否會對萬科的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)構(gòu)成壓力？在后千億時代，在保障性住房和商品房兩分天下的格局下，萬科靠什么持續(xù)領(lǐng)跑？

　　質(zhì)量、工業(yè)化：一個堅定的萬科

　　在大規(guī)模的合作開發(fā)中，產(chǎn)品質(zhì)量勢必是一個日益凸顯的問題。

　　萬科的前20年，領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)，但相對于公司治理、企業(yè)文化、物業(yè)管理、建筑設(shè)計和營銷來說，其產(chǎn)品質(zhì)量并非同行中的頂尖水平。

　　曾自稱不懂房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)的郁亮，在此次對話中，最愿意談的卻是質(zhì)量問題。郁亮說：“從2008年開始，我們每年除了正常年終獎之外，惟一的大獎是質(zhì)量大獎，今年我們改為‘主席質(zhì)量大獎’。今天的萬科，大概有45%是工程技術(shù)人員。萬科每個人的年終獎都跟質(zhì)量滿意度掛鉤。”郁亮還得意地透露：“近五年來，萬科獲取的詹天佑大獎、金獎?wù)既珖C獎總數(shù)的20%。萬科完成了75萬平米的綠色三星住宅，占全國總量的54%。萬科約60%的 裝修房應(yīng)用了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品技術(shù)。2010年，萬科的客戶滿意度非常高，而且萬科品牌第一次成為第一位的購房因素。人們只憑萬科兩個字就來買房子了，而不是憑某一個部分了。”

　　就像汽車一樣，品牌是其最核心的成分，整合著產(chǎn)業(yè)鏈和消費者等全部環(huán)節(jié)。郁亮非常樂意把房子和汽車放在一起比較，他的夢想是像生產(chǎn)汽車那樣造房子。這也是萬科追求產(chǎn)品質(zhì)量的終極目標(biāo)——住宅“工業(yè)化”。

　　住宅工業(yè)化在西方發(fā)達(dá)國家的運用已經(jīng)非常成熟，也就是在住宅的建造過程中大量使用在工廠中生產(chǎn)出來的預(yù)制件，在建筑工地像搭積木或造汽車一樣造房子，被認(rèn)為可以提供住宅質(zhì)量、加快建造周期、減少人工成本，并在很大程度上減少建筑垃圾。郁亮說，萬科的住宅“工業(yè)化”源自兩個判斷：“一是受到國外的啟發(fā)，萬科規(guī)模很大的時候我們?nèi)绾文軌虮３治覀兊男詢r比各方面能夠提高呢？必須采用國際先進(jìn)的工業(yè)化住宅建造方式。二是來自對勞動力的觀察，我們已經(jīng)能夠預(yù)見到未來勞動力會緊缺，成本也會上升?，F(xiàn)在進(jìn)城務(wù)工者的第二代都不愿意再從事父輩的工作了。所以以后蓋房子必須用工業(yè)化的手段。”

　　面對未來，質(zhì)量正在成為萬科手中最看重的“底牌”，而“工業(yè)化”就是最好的出牌方式。

　　早在1999年，萬科就提出住宅“工業(yè)化”的概念，但并未得到行業(yè)和上游供應(yīng)鏈的實質(zhì)性響應(yīng)。此后，萬科獨自承擔(dān)起這一重任。2006年8月，萬科在環(huán)境優(yōu)美的東莞松山湖建設(shè)萬科住宅產(chǎn)業(yè)化研究基地，作為“工業(yè)化”住宅的研發(fā)基地。同年，萬科在上海新里程項目嘗試用“工業(yè)化”方式蓋房子。2010年8月，萬科在深圳龍華的保障性住宅項目以“工業(yè)化”方式開工建設(shè)。十多年來，萬科為“工業(yè)化”住宅投入巨大，但僅限于萬科自己開發(fā)的少數(shù)項目。

      房價

飛漲的年代，絕大多數(shù)開發(fā)商都熱衷外表個性化的豪宅，大量使用農(nóng)民工就可完成，對要求嚴(yán)格的工業(yè)化模式，幾乎無人響應(yīng)。產(chǎn)業(yè)鏈上下游的產(chǎn)品供應(yīng)、國家支持政策與標(biāo)準(zhǔn)，都是未知之?dāng)?shù)，制約著萬科在標(biāo)準(zhǔn)化實踐中的每一步前進(jìn)。

　　但萬科仍在獨自奮戰(zhàn)，王石和郁亮則利用任何一個場合來推銷這一理念。郁亮說：“消費品里面最大的兩樣?xùn)|西是車子和房子，汽車的工業(yè)化早就解決了，為什么我們解決不了住宅工業(yè)化？”

　　這令人聯(lián)想到萬科的同城名企比亞迪。比亞迪矢志做世界做好的電動汽車，并率先實現(xiàn)量產(chǎn)，但多年過去了，其承諾仍未兌現(xiàn)。深得巴菲特厚愛的王傳福仍在苦苦跋涉，選擇制造傳統(tǒng)汽車為未來電動汽車做資金、技術(shù)和渠道的準(zhǔn)備。

　　從某種程度上來說，郁亮是孤獨的。他最擅長講述的住宅“工業(yè)化”模式，雖然得到社會的普遍尊敬，但應(yīng)者寥寥。萬科自身的實踐，也遠(yuǎn)未達(dá)到全面成功的地步。然而，萬科和比亞迪這樣的“夢想型”企業(yè)，將始終是社會前進(jìn)過程中，最活躍和最優(yōu)秀的基因。在中國房地產(chǎn)這樣一個社會評價度持續(xù)下降的行業(yè)，或許將因為萬科在住宅“工業(yè)化”上的堅持，而讓人們保留著一份期望。

　　郁亮對中國房地產(chǎn)業(yè)的前景的信心在某種程度上，是建立在對住宅“工業(yè)化”的判斷上：“這個行業(yè)健康發(fā)展的前景現(xiàn)在比過去更加明朗，因為整個行業(yè)的制度設(shè)計正在優(yōu)化和不斷明確，這個制度設(shè)計本著行業(yè)健康發(fā)展的角度，解決社會和諧的問題出發(fā)的，這點保障房和商品房未來的空間都很大。如果說需要改什么的話，應(yīng)該是跟制造業(yè)學(xué)習(xí)。我覺得整個中國的產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該跟制造業(yè)學(xué)習(xí)，這種做實業(yè)的精神。紙面富貴這件事情是中國撐不住的，中國不能學(xué)美國。中國缺少實業(yè)精神，尤其是在我們這個行業(yè)，跟制造業(yè)學(xué)習(xí)其實是學(xué)習(xí)它的職業(yè)精神。你老老實實做一個東西，客戶所需要的東西，客戶會買單，愿意為你付錢?，F(xiàn)在這個行業(yè)開始提供這樣的機會。”

　　就像電動汽車已經(jīng)給世界汽車產(chǎn)業(yè)昭示的未來那樣，郁亮堅定地相信，住宅“工業(yè)化”，將給萬科和中國房地產(chǎn)一個更加清晰和久遠(yuǎn)的未來。